台灣崇（chóng）友電梯敗走大陸，總結的三個（gè）經驗教訓！

10月底，曾（céng）打造台北101大樓（lóu）超高（gāo）速電梯，淨利連續9年成長的電梯類股資優生（shēng）——崇友實業，總經理遊本立在法說會上宣布，撤出中國大陸這個全球最大（dà）電梯市場，回（huí）頭深（shēn）耕台灣，並布局新（xīn）南向商機。

崇友總座遊本立（lì）站在自家電梯中（zhōng）指出，新（xīn）年度將招募超過百位有（yǒu）證照的專業人才，擴編維修（xiū）團隊搶換梯商機。(攝（shè）影者．程思迪)

崇友撤守已經營23年的（de）中國大陸（lù）市場，引（yǐn）發同業關注。「拚好幾個東（dōng）南亞國（guó）家（jiā），都湊不出一（yī）個中（zhōng）國大陸市場（的營收），沒人敢放棄，」電梯行業龍頭、永大中國總經理許作名，直言崇友的決策風險很大。

事實上，崇友董事長唐伯龍（lóng），3年前回國（guó）接（jiē）班後就已下達（dá）撤出中國大陸（lù）指令（lìng）。盡管營收難與一路拚市占率的對手永大相比，但攤開財報的（de）獲（huò）利數字，雙方卻在過去3年內豬羊變色，永大每股盈餘從4.5元跌到（dào）2.7元，崇友則是從近2.5元爬上4.4元，今年在機場捷運大單入帳下，有望交出3.9元的好成績。

第一課：市場大（dà）≠能賺錢

紅海市場，客製核心（xīn）無路（lù）用

這家44歲（suì）的老電梯廠，為何敢（gǎn）與同業逆（nì）向而行？又是如何重新定義主戰場，找（zhǎo）到新獲利動能？答案是西（xī）進的上海崇友，連賠11年，且合計（jì）賠掉近7成股本過程中，摸索出來的失敗學教訓。

同業指出，崇友能躋身（shēn）台（tái）灣（wān）前3大電梯廠，核心能力是擁有近百位的設計研發團隊，能針對客戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價（jià）3百萬元的高速電（diàn）梯（tī），單價雖比一般電梯貴（guì）1倍，卻能靠（kào）技術力吸引飯（fàn）店、商辦等死忠客戶。且（qiě）一條龍生產的客製化產品規格特殊，同業相對不（bú）容易接手維修。它長（zhǎng）年維持自家產品八成以上（shàng）的保養維修率，維修收（shōu）入占年營收（shōu）約4成，高於對手永大近3成的占比，是一大獲利來源。

但到了中國（guó）大陸，麵對大型建案追求低價量產化的電梯，崇友被迫進入紅海市場（chǎng），客製化能耐英雄（xióng）無用武之（zhī）地。擅長（zhǎng）的維修服務（wù）也因當地電梯維修公司被物業管理公司更換轉（zhuǎn）單，自家產品保修率始終（zhōng）不到（dào）3成。10多年來仍無法找到獲利方程（chéng）式，經營團隊才認知到，市場（chǎng）大不等於人人都有錢賺。比起市場規模，更重要的是挑對自己擅（shàn）長的戰場，因此決定聚焦台（tái）灣市場，並讓上海崇友（yǒu），轉型為（wéi）從中國出口零組件的貿（mào）易商，斷（duàn）尾止住虧損。

第二課：老市場≠沒商機

推雲端監控，搶全台換梯潮（cháo）

但眾所皆知，台灣是需求放緩的（de）成熟市場，永大電機、台灣三菱電梯與崇友實業，3大廠家加總市占率更超過7成。市場秩序已定，因此崇（chóng）友這回（huí）鎖定的，是全台累計過6萬座（zuò）的舊電梯更新商機。

遊本立（lì）指（zhǐ）出（chū），台灣電梯需求大幅成長的高峰期約是在1990年代初期，現在全（quán）台約20萬座電梯當中，估（gū）計逾（yú）3成是超過20年，有更新需求的舊電梯，且（qiě）未來每年成長率約10％。崇友今年這類案源就超過4百座，其中9成是自家舊客戶，另一成則是來自他牌換購（gòu），帶（dài）動新梯銷售。

崇（chóng）友打（dǎ）破「電梯誰賣、生意就歸誰」定（dìng）律，跨品牌搶單的（de）秘密（mì）武器，是（shì）藏在楊梅廠展示廳內的物聯網（wǎng）雲端監控電梯係統。

走進這個展示廳（tīng），整個空（kōng）間如同戰情室，全台3萬4千多座由崇友維修的電梯，全清楚標示在螢幕中的地圖上，透過（guò）紅、黃、綠三種燈號，便（biàn）能一（yī）目了然哪些電梯是維修中、已通報維修或安全運轉（zhuǎn）中，新（xīn）產品埋入上百顆（kē）監（jiān）測器集數據，還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能。

同（tóng）業指出，這類具線上檢修功能的電梯，早年投入（rù）的業者雖眾多，但多數都沒走完最後一裏路，就因台灣法規未（wèi）開放，無法節省維修人力而放棄。但（dàn）崇友不同，認定這可（kě）提升維修人員工作效率與電梯安全性、舒適（shì）度，每年投（tóu）入上百（bǎi）萬元持續優化，成為（wéi）市場上，少數有成熟商品推出的電梯廠。

第三課：市場不對勇敢殺出

中（zhōng）國大陸價格年砍一成，太傷本

3年前，被唐伯龍派往（wǎng）中國大陸解決虧損（sǔn）問題的遊本立則直言，西進虧損學到最大（dà）的教訓是：「經營者麵對錯誤，必須具備改變的勇氣！」

他說，3年前，中國（guó）大陸電梯市場總需求，1年約60萬座，但（dàn）進入中國大陸的全球電梯（tī）業者卻瘋（fēng）狂擴廠，導致（zhì）年產量比市場需求多出2成，造成中國電梯惡性競爭，價格幾（jǐ）乎年年都有約（yuē）10％降幅。但所有崇友員工都知道，要是從大陸撤退，等同（tóng）代表唐家決（jué）策錯誤（wù），更讓數10年的西進投資將化為烏有。在公司內部是沒人敢（gǎn）碰觸的敏感（gǎn）話題，很怕提了會被老（lǎo）板打，但遊本立還是站在專業經理人的角（jiǎo）度，大膽向（xiàng）董事會提案放棄大陸市場。

沒想到，這反而打破（pò）僵局，唐伯龍（lóng）毫（háo）不在意麵子問題，還提出加強開發飯店與商辦等高端建築客戶，發（fā）展高單價的高速梯（tī）新產品線等，支持經理人主導的轉型策略，是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。

因（yīn）為西進的豐富失敗教訓，不（bú）隻讓崇友看清自己能耐，經營體質更是脫胎換骨，也為下一步轉戰新南向，蓄足再出（chū）發的新能量。

來源：商業周刊，作者：林洧楨（zhēn）